Director de fábrica - director industrial - director operaciones - director general

(106 personas – 19,4 Mio€ cifra negocio 2019)
Sulayr GS está dedicada al reciclado de PET. Gracias a una técnica patentada única en el mundo, Sulayr GS es capaz de deslaminar los diferentes materiales que componen los plásticos multicapa en la industria alimentaria, posibilitando así su reciclado para las industrias de Alimentación / Bebidas. 
•	Retos: mejorar la rentabilidad de las Operaciones de las 2 compañías; redefinición de la política de Compras; diseño programa de Inversiones que proporcione sostenibilidad al negocio.
•	Obstáculos: fuerte ratio de endeudamiento; estructura industrial deficiente; relaciones cautivas Cliente-Proveedor. 
•	Logros: creación de una cultura de confianza a todos los niveles de la organización; Ventas 2018 de +27,6% vs 2017; Ventas 2019 +9% vs 2018 pese a bajada en precios medios de venta del 15% en el año; EBITDA Operativo 2018 18,9% vs 2017 2,4%; diseño plan industrial e inversiones; negociación con Ministerio (MAPAMA) para creación de protocolo de importación de plásticos desde Argelia, único en España; cambio de modelo de abastecimiento Ibérico hacia otro Europeo (9 países); reducción ratio (Deuda Financiera Neta)/(EBITDA) de 16,9 a 7,0 veces en 2018.

Gestión de las operaciones industriales de la división. Multinacional de capital español, dedicada a la producción de packaging en cartón para las industrias de farmacia, cosmética, perfumería y alimentación de alto valor añadido. 4 plantas de producción, 3 de ellas en España y una en Marruecos. Reporte a la Dirección General División.
•	Retos: modernizar la compañía tras la gestión del propietario, jubilado a los 82 años.
•	Obstáculos: Dirección General División no alineada con los objetivos estratégicos del Corporate. 
•	Logros: diseño e implementación de los KPIs operacionales de la actividad; proyecto de un MES para la mejora del Daily Control System; creación de plan de calidad; implementación 5S; inicio sistemática de reuniones en las plantas.

Multinacional de matriz francesa dedicada a la producción envases de vidrio para sectores alimentación y bebidas. Industria pesada, proceso continuo (24x7), elevado grado de automatización, mano de obra especializada, plantilla altamente sindicalizada.
•	Retos: responsabilidad para el diseño y la implementación del programa de Excelencia Industrial y Supply Chain para la región Iberia. Reporte al Vicepresidente Excelencia Industrial Internacional.
•	Obstáculos: inercias culturales fuertes en la compañía; 7 plantas con distinta idiosincrasia; región piloto del programa a nivel mundial; posición de nueva creación.
•	Logros: fusionar y adaptar metodologías Lean-McKinsey y World Class Manufacturing (WCM) con un alto grado de pragmatismo; concepción y lanzamiento de pilares WCM a nivel mundial; planificación de implantación en las 7 fábricas de la región; plan de comunicación a nivel regional; adaptación de la metodología Lean a la Supply Chain de la compañía.

Multinacional de matriz americana dedicada a los servicios de catering para líneas aéreas. Industria ligera, demanda muy exigente, proceso continuo (24x7), bajo grado de automatización, mano de obra muy poco cualificada, plantilla altamente sindicalizada.
•	Retos: diseñar y consolidar los procesos productivos y los flujos de materiales, en paralelo con una reducción de mano de obra del 40%. Reporte a CEO España.
•	Obstáculos: integración en un equipo directivo temeroso de su futuro, en el que se están produciendo salidas; compañía con muy baja cultura de trabajo en equipo en ese momento.
•	Logros: revisión profunda de la cadena de suministro con un aumento de 14% de productividad aplicando metodologías Lean para optimización de flujos internos; reducción -13% mermas en almacenes food optimizando las compras; diseño y ejecución del proyecto de modernización de la planta sin interrupción en el servicio a los Clientes; reducción del -19% de los costes de mantenimiento; resolución de litigios afectando a compañía de seguros y Clientes, algunos enquistados más de 8 años.

(150 personas – 40 Mio€ presupuesto explotación)
•	Retos: posicionar la planta en el Top 10 a nivel internacional; realizar el cambio cultural y organizativo; situar la fábrica como referencia en su mercado. Reporte al Director Industrial Iberia.
•	Obstáculos: green field de 1998 con resultados insuficientes de eficiencia y calidad; no es una referencia para los Clientes; posee una cultura sindical diferenciada del resto de la región y una estructura organizativa difusa y con falta de compromiso en muchos mandos.
•	Logros: mejora consolidada de los indicadores de eficiencia y calidad; gestión excelente del proyecto de inversión para la modernización de la planta (26 Mio€ capex) con ahorros de -4,2  Mio€ basados en gestión de compras; incremento del +80% en la flexibilidad de líneas y reducción del -22% stocks medios de fábrica (-660 k€ de circulante);  reducción de costes (-2.5%) en la implementación del programa de mejora Lean; creación de una estructura directiva robusta y motivada; establecimiento de una política regular de comunicación para todos los trabajadores.