Director/manager de recursos humanos

Empresa: Extruidos del Aluminio.
Misión: modernización de la gestión del departamento de RRHH y mejora del clima laboral
Logros: Desarrollo del Talento, mejora clima laboral, Retribución variable, plan de igualdad implantación de nuevo ERP de RRHH

Empresa: Ceinsa; consultora -Barcelona – Especializada en retribución fija y variable y en gestión del talento.
Misión: Especialista en retribución
Logros: Diseño e implantación de sistemas de retribución fija y variable en distintas compañías y puesta en marcha de análisis, descripción y valoración de puestos en varias organizaciones.  También estoy apoyando en la reorganización de un holding y evaluando la idoneidad de empleados clave.

Empresa: Grupo F.J. Sánchez Sucesores; empresa familiar –Andalucía y Extremadura - (Grupo de industrias de alimentación (11 empresas en 10 instalaciones) ((aceite, encurtidos y biodiesel) – facturación +€300MM - plantilla 350)).
Misión: Pacificar las RRLL y racionalizar la gestión de RRHH, 
Logros: 
Se implantó: un convenio colectivo común para cada una de las empresas, un sistema retributivo variable y un sistema de polivalencias.
Se puso en marcha un ERP y se gestionan de forma centralizada toda la administración de personal.
Se optimizaron las plantillas; evaluado a la totalidad del personal, describiendo cada uno de los puestos y tomado las decisiones según dichos resultados. Se han implantado objetivos individuales y se ha proporcionando al personal el conocimiento y guía precisos para ejercer sus funciones.
Se redujo el número de accidentes.
Se mejoró la seguridad de las instalaciones.
Se apoyó el crecimiento en capacidad productiva y de la cuenta de resultados.

Empresa: Polymer Group Inc.; Multinacional – La Selva del Camp - (Tejido no tejido – facturación €110MM - plantilla 285).
Misión: Integrar las dos culturas de las empresas nacionales en la de la multinacional.
Logros: 
Se negoció con los sindicatos y el comité de empresa y se instauró un nuevo sistema de categorías para todo el personal operario (4 en total) que incluía la estandarización de los conceptos salariales.
Se puso en marcha un sistema de polivalencias. Se adoptó un sistema de formación y promoción. Se instauró una parte del salario variable todo ello para el personal operario.
Así mismo se acordó un sistema de flexibilidad en el tiempo de trabajo.
En cuanto a la estructura se pusieron en marcha sistemas de bandas y rangos salariales, de descripción de puestos, de evaluación del rendimiento y de incrementos salariales ligados a dicha evaluación.

Empresa: Gates PT Spain; Multinacional - Balsareny - (Auxiliar del automóvil (Químico) – facturación €60MM – plantilla 250).
Misión: Revertir los datos para salvar la planta.
Logros: 
Las acciones emprendidas por la Dirección, y secundadas por toda la plantilla, permitieron transformar una planta desahuciada en una de las mejores del Grupo a nivel mundial.
En cuanto a los operarios se cambió el sistema de turnos, el de evaluación y la promoción y categorías. Posteriormente se puso en marcha todo el resto de las técnicas aplicables de RRHH.
En cuanto a la estructura se hizo una clara apuesta por el Know-how.
En RRHH el absentismo se situó en un nivel bajo (3,7%), se consiguió la paz laboral, se adecuó la plantilla a las necesidades reales, se bajó el número de accidentes a "0", se mejoró el control administrativo y se apoyó a la planta por medio de un personal mejor formado y más alineado con los objetivos empresariales. Así mismo se apoyó al resto de Departamentos para mejorar claramente en calidad (1,2 PPM) y en eficiencia.

Empresa: Fundiciones de Odena; empresa familiar - Igualada - (Siderometalúrgica – plantilla 485).
Misión: Creación del Departamento de RRHH y controlar al personal.
Logros: 
En un principio se pusieron en marcha los mecanismos del cambio generacional en la empresa, con el cambio en la gestión que ello supone. Inmediatamente se evaluó y estabilizó la plantilla.
Progresivamente se fueron mejorando las competencias de la plantilla y preparándola para que la empresa fuese más competitiva, tanto en cuanto a los operarios como a la estructura.
Se bajó el absentismo a un nivel aceptable, así como el número de accidentes.
Evolucionó la correlación de fuerzas sindicales de la mayoría absoluta de CGT a la de UGT y CCOO (en conjunto).
Se reenfocaron los problemas existentes con la Inspección de Trabajo y con los Juzgados de lo Social.

Empresa: Industrial Flexo/Avon Automotive; nacional/multinacional - Sant Just Desvern - (Auxiliar del automóvil (Químico) – plantilla 430).
Misión: Proporcionar más horas productivas a la primera planta que permitieran lanzar una segunda planta.
Logros: 
Parte del equipo que lanzó una segunda empresa. 
Los condicionantes a los que estaban sometidas ambas empresas eran claramente diferenciados; una era una empresa madura, sin posibilidades de crecimiento por cuestión de espacio, en la que el objetivo era fidelizar a la estructura. Todo el crecimiento (entre un 25 y un 40 % anual) se canalizó a través de la segunda Empresa. Al tiempo, se trasladaron líneas de producción de una Empresa a la otra.
Se Introdujeron diferentes técnicas de RR.HH. encaminadas a integrar al personal, el antiguo y el de nueva incorporación, en el proyecto empresarial, cambiando los criterios y las formas de la selección del Personal, introduciendo un sistema de evaluación del rendimiento y montando acciones concretas de comunicación.
Los planes de formación anuales se enfocaron a la adquisición de competencias en el puesto de trabajo, a la mentalización y a la aplicación de las técnicas de calidad. 
La empresa se certificó en ISO 9.001 y en QS 9.000. 
Se consiguió subvencionar la casi totalidad del coste de la formación impartida.
Así mismo, y de forma progresiva, asumí funciones en gestión de personal: participación en la negociación del convenio colectivo, contrataciones, renovaciones, promociones, cambios de puesto de trabajo, sanciones, control del absentismo y de la rotación del personal.

Empresa: Quadis; empresa nacional - Barcelona - (grupo de concesionarios del automóvil – plantilla 850).
Misión: Mejora de las técnicas de venta de los vendedores
Logros: 
De forma secuencial se puso en marcha: La formación para todas las posiciones, planes individuales de carrera, un sistema de promoción del personal y un programa de mejora del clima laboral. 
En selección el único cambio fue potenciar la propia base de datos, aprovechando la posición de líder en el sector de la que disfrutaba el grupo de empresas.
Los dos últimos años de mi estancia en el grupo de empresas y respondiendo a una apuesta estratégica diseñada desde presidencia, se inició un programa de calidad total, que se concretó con la puesta en marcha de un equipo de mejora continua del que se me nombró coordinador. Este equipo evaluaba la calidad de servicio ofrecida por cada uno de los concesionarios, acordaba con los respectivos directores las mejoras a implementar, ayudaba en la implementación y controlaba el resultado. En uno de los casos se llegó a hacer una reingeniería de proceso de todo el servicio.